曾被视为纳贤激励良策 基金事业部制何以变成了“双刃剑”

[导读]:另一位资深观察人士表示，当前公募基金已经走上差异化发展道路，而事业部制有时更像是一把“双刃剑”，能否助推一家基金公司走得更远，取决于公司是否根据自己的情况合理构建、适当采用，并在市场中接受检验。

　　市场震荡持续 基金经理变更潮来袭

　　4年多的实践证明，曾被多家中小型基金公司视为“弯道超车”利器的事业部制并非万能钥匙。

　　沪上有一家小型基金公司近日在公司内部发文，对公司的部门架构进行调整。将部分事业部部门更名，归并至机构部，原来的“机构业务部”更名为“机构业务管理总部”，机构业务部内原先下设的其他事业部全部撤销。

　　事业部制的“创始人”中欧基金也提出了新设想，将过去“围绕核心基金经理建立小团队”的模式优化为“围绕策略建立大团队”的格局。

　　　　弊端显现

　　基金公司事业部制改革肇始于2014年。在实际运行的过程中，事业部制衍生出不少乱象。

　　“公司的事业部不下10个，其中7个已经名存实亡，只剩一两个的固收业绩还过得去，也不多占用公司资源，运作情况稍好。”一位小型基金公司内部人士告诉记者。

　　基金公司的事业部制有多种模式，有些是全成本独立核算、自负盈亏的“国中之国”；有些是研究和市场使用公司大平台、自己做投资进行的“类事业部制”。“对于部分独立核算的事业部来说，公司的市场销售计划中根本不包括事业部的占比，为了获得更多营销和推广支持，各个事业部之间互相打探、激烈竞争，几乎没有精力做投资。”前述人士说。 ... 网页链接